Niemand wird als Kapitän geboren und trotzdem stehen viele frisch beförderte Führungskräfte plötzlich auf der Kommandobrücke, ohne Seekarte, ohne Einweisung, aber mit dem stillen Druck, sofort zu wissen, wohin die Fahrt geht.

Gestern warst du Teil der Mannschaft. Heute schaut die Mannschaft zu dir.

Ich begleite seit ein paar Jahren junge Führungskräfte in diesem Übergang als Mentor, aber auch aus eigener Erfahrung als CEO. Was ich dabei immer wieder erlebe: Der grösste Fehler ist nicht Unerfahrenheit. Der grösste Fehler ist der Versuch, sie zu verstecken. Wer so tut, als wäre er von Anfang an ein souveräner Kapitän, verliert das Vertrauen seiner Crew schneller, als er denkt. Denn Menschen spüren, wenn jemand eine Rolle spielt statt sie zu leben.

Was hingegen wirklich hilft: den Rollenwechsel offen anzugehen, schwierige Gespräche früh zu führen und zu verstehen, dass Führung kein Zielhafen ist, den man irgendwann erreicht, sondern eine Fahrt, die man von Tag zu Tag bewusster gestaltet.

Die folgenden fünf Schritte zeigen dir, wie das konkret aussieht.

Vom Kollegen zur Führungskraft: 5 Schritte für einen sicheren Start

1. Akzeptiere die Unsicherheit

Der grösste Irrtum am Anfang lautet: „Ich darf mich nicht unsicher fühlen.»

Doch genau das Gegenteil ist hilfreich. Wenn du Unsicherheit akzeptierst, entsteht Raum für Lernen. Forschung zur Führungsentwicklung zeigt: Reflexionsfähigkeit ist wichtiger als Perfektion (Lippmann et al., 2019). Führungskräfte, die ihre eigenen Entwicklungsprozesse bewusst reflektieren, wachsen nachhaltiger in ihre Rolle hinein als jene, die versuchen, von Anfang an perfekt zu sein. Wenn du neu führst, verändert sich mehr als nur deine Position. Es verändert sich deine Rolle, deine Wahrnehmung und die Erwartungen deines Umfelds.

Psychologisch passiert Folgendes: Dein Gehirn sucht nach Sicherheit in einer neuen Situation, alte Verhaltensmuster aus der Kolleg*innenrolle greifen noch und gleichzeitig entstehen neue Erwartungen von oben und vom Team. Diese Spannung erzeugt Unsicherheit – und sie ist kein Zeichen von Schwäche, sondern ein natürlicher Teil von Entwicklung. Unser Gehirn strebt nach Konsistenz und Orientierung in unbekannten Rollen (Lippmann et al., 2019).

Stell dir deshalb bewusst drei Fragen:

• Was weiss ich bereits?
• Was lerne ich gerade?
• Wo darf ich Unterstützung holen?

Ein guter Kapitän kennt nicht jede Antwort. Aber er weiss, wo er hinschauen muss.

2. Kläre deine Rolle bevor du andere führst

Der Wechsel vom Kollegen zur Führungskraft ist vor allem ein Rollenwechsel, eine komplexe Begegnung zwischen deiner Persönlichkeit und den organisationalen Erwartungen (Lippmann et al., 2019, S. 76).

Du bist nicht mehr primär Teil der Gruppe, sondern verantwortlich für Richtung, Rahmen und Entwicklung. Das bedeutet nicht automatisch Distanz, sondern vor allem neue Klarheit. Studien zeigen: Die ersten 90 Tage dieser neuen Rolle bestimmen massgeblich deinen langfristigen Erfolg (Watkins, 2013). In dieser Phase legst du fest, wie du führen wirst und welche Erwartungen du setzt. Hilfreich ist eine einfache innere Definition:

Meine Aufgabe ist nicht, beliebt zu sein. Meine Aufgabe ist, Orientierung zu geben und Entwicklung zu ermöglichen.

Diese Klarheit nimmt enorm viel Druck und sie schafft Vertrauen im Team.

3. Führe die Gespräche, die du vermeiden möchtest

Hier liegt einer der grössten Hebel wirksamer Führung. Schwierige Gespräche sind kein Zeichen von Konflikt. Sie sind ein Zeichen von Verantwortung.

Drei Prinzipien helfen:

• früh statt spät sprechen
• konkret statt allgemein formulieren
• Wirkung beschreiben statt Vorwürfe machen

So entsteht Klarheit ohne Angriff.

Ein Beispiel aus der Praxis

Ich erinnere mich an einen Tech-Lea, nennen wir ihn Marc, der vier Wochen lang täglich in die Standups ging und wusste, dass da etwas schiefläuft. Die Code-Qualität eines erfahrenen Entwicklers war deutlich gesunken. Alle im Team spürten es. Alle schwiegen. Marc schwieg auch, weil er hoffte, es würde sich irgendwie von selbst lösen.

Es löste sich nicht. Das Projekt verzögerte sich um zwei Wochen. Die Stimmung wurde schlechter.

Als wir im Mentoring darüber sprachen, wurde schnell klar: Marc hatte nicht geschwiegen, weil ihm das Gespräch egal war. Er hatte geschwiegen, weil es ihm zu viel bedeutete. Er wollte den Entwickler nicht verletzen, wollte die Beziehung nicht beschädigen, wollte nicht als harter Chef gelten. Das ist kein Charakterfehler sondern menschlich. Aber es ist auch klassisch für Führungskräfte, die noch in der alten Kollegenrolle feststecken.

Das Gespräch, das Marc schliesslich führte, dauerte 15 Minuten. Keine Vorwürfe, konkrete Beobachtungen, eine echte Frage: „Wie geht es dir gerade?» Der Entwickler erzählte von einer schwierigen privaten Situation, die Marc nicht ahnte. Gemeinsam definierten sie Zwischenschritte.

Drei Wochen später war das Problem gelöst. Aber was Marc mehr beschäftigte: Der Respekt im Team war gewachsen und zwar nicht weil er hart durchgegriffen hatte, sondern weil er das Gespräch nicht weiter vermieden hatte.

Ein Kapitän, der einen Schaden am Rumpf ignoriert, weil er die Crew nicht beunruhigen will, gefährdet das ganze Schiff. Früh hinschauen ist keine Härte. Es ist Verantwortung.

4. Werde dir deiner Wirkung bewusst

Viele neue Führungskräfte glauben, sie müssten zuerst sicher sein, um zu wirken. In Wahrheit ist es umgekehrt: Du wirkst bereits. Bewusst oder unbewusst.

Deshalb ist Feedback entscheidend. Nicht als Bewertung, sondern als Spiegel.

Frage aktiv:

• Was hilft dir in unserer Zusammenarbeit?
• Was sollte ich als Führungskraft beibehalten?
• Was würdest du dir zusätzlich wünschen?

Diese Offenheit stärkt Vertrauen enorm, sie beschleunigt deine Entwicklung stärker als jedes Seminar. Ein Kapitän, der auf seine Crew hört, steuert sicherer.

5. Du musst diesen Weg nicht allein gehen

Führung gilt in vielen Unternehmen als Einzeldisziplin. Du wirst befördert, bekommst einen neuen Titel – und dann schaust du, wie du zurechtkommst. Was dabei oft fehlt: ein Gegenüber, das nicht bewertet, sondern mitdenkt.

Genau das leistet gutes Mentoring. Nicht als Ratgeber, der dir sagt, was du tun sollst. Sondern als erfahrener Seemann, der neben dir auf der Brücke steht und fragt: Was siehst du gerade? Was beunruhigt dich? Wohin willst du eigentlich steuern?

In meiner Arbeit sehe ich immer wieder: Ein einziges klärendes Gespräch kann Monate von Unsicherheit verkürzen. Nicht weil jemand dir sagt, was du tun sollst. Sondern weil du lernst, deinen eigenen Führungsweg bewusst zu gestalten.

Wenn du diesen Artikel bis hierhin gelesen hast, dann nicht nur aus Neugier. Wahrscheinlich steckst du gerade mittendrin in diesem Übergang, der sich manchmal wie offenes Meer anfühlt, ohne Sicht auf die Küste. Das ist kein schlechtes Zeichen. Es ist der Moment, in dem echte Führung beginnt. Nicht wenn alles klar ist, sondern wenn du trotz Unklarheit Kurs hältst.

Kapitäne werden nicht im Hafen ausgebildet.

Wenn du deinen nächsten Schritt bewusst gehen möchtest

Die meisten Führungskräfte, die wir begleiten, kommen nicht mit einem akuten Problem zu uns. Sie kommen mit einem diffusen Gefühl: dass sie in ihrer Rolle noch nicht wirklich angekommen sind. Dass sie funktionieren, aber nicht führen. Dass da noch Luft nach oben ist aber sie nicht genau wissen, wo sie ansetzen sollen.

Wenn du dich darin wiedererkennst, ist das kein Zeichen von Schwäche. Es ist ein guter Zeitpunkt für ein erstes Gespräch.

Bei Mentors.plus findest du Mentor:innen, die diesen Weg selbst gegangen sind und die wissen, wie es sich anfühlt, zum ersten Mal auf der Brücke zu stehen, ohne zu wissen, wohin der Kurs geht. Kein Frontalunterricht, kein Seminarraum. Sondern ein Gespräch auf Augenhöhe, das dir hilft, deinen eigenen Führungsstil zu finden.

Nicht weil du es nicht alleine könntest. Sondern weil kein Kapitän seinen ersten grossen Törn ohne erfahrene Crew absolviert.

Quellen und weiterführende Literatur

Brown, B. (2018). Dare to Lead: Brave Work. Tough Conversations. Whole Hearts. Random House.

Lippmann, E., Pfister, A. C., & Jörg, U. (Hrsg.). (2019). Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte: Führungskompetenz und Führungswissen (5., überarb. und aktual. Aufl.). Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-662-55810-2

Watkins, M. D. (2013). The First 90 Days, Updated and Expanded: Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter. Harvard Business Review Press.